我有個朋友是做日化洗護用品的，有一天他靈感乍現(xiàn)，他發(fā)現(xiàn)由于生活壓力大，飲食不均衡，作息不健康，很多30歲不到的年輕人早早長出了白發(fā)。
 
他想市場肯定對預防頭發(fā)早白的洗發(fā)水有需求。
 
他非常興奮，說干就干，經(jīng)過幾個月研發(fā)，他的防白發(fā)洗發(fā)水終于研發(fā)成功，他投入大量資金，請工廠代工生產(chǎn)并交了昂貴的進場費鋪進了一些超市代銷，他認定這個產(chǎn)品一定會大賣。
 
誰知道市場居然一點反應也沒有，幾個月下來也沒賣出去幾件產(chǎn)品。
 
他很苦惱，這么好的產(chǎn)品，為什么就是沒人買?
 
所有的商業(yè)行為，其最底層一定是真實存在的需求。
 
需求是整個商業(yè)大廈的地基和元動力，如果需求不足，聽起來再動聽的商業(yè)計劃也只是在沙灘上建大樓，一推就倒。
 
防白發(fā)項目失敗的本質(zhì)就在于它是建立在“偽需求”的基礎(chǔ)之上。
 
 
為什么說防白發(fā)洗發(fā)水是個偽需求？
因為沒白發(fā)的年輕人，不認為自己會有白發(fā)早生的情況，沒必要買。
 
已經(jīng)有了白發(fā)的年輕人，他們可以選擇烏發(fā)類洗發(fā)水或者采用染發(fā)、白發(fā)遮蓋等方式來滿足需求。
 
預防白發(fā)的洗發(fā)水對它們沒有實際作用，他們對這個產(chǎn)品沒需求。
 
 
那針對“白發(fā)早生”群體什么才是真需求？
“預防白發(fā)”是個不討巧的說法，沒白發(fā)的認為沒必要，有白發(fā)的認為沒用，所以市場是0需求。
 
但如果換做是“烏發(fā)”，做的是“烏發(fā)洗發(fā)水”，那大部分人都會有感覺，有需求。
 
烏發(fā)洗發(fā)水不但能將預防白發(fā)功能涵蓋進去，對白發(fā)改善，以及發(fā)黃、粗糙等問題也能涵蓋進去。
 
并且，中國人以及東亞人以黑發(fā)為美，烏發(fā)的產(chǎn)品概念具有真實的市場需求基礎(chǔ)。
 
事實上，市場上也有一些洗發(fā)水品牌主打的功能就是烏發(fā)。比如，主打黑芝麻成分的夏士蓮，主打何首烏成分的霸王、以及曾經(jīng)的奧妮洗發(fā)水。
 
需求作為商業(yè)大廈的根基，重要性再怎么強調(diào)都不過分！
 
因為重要，所以對需求的研究很多。其中研究最徹底，最有代表性的是美國人亞德里安·斯萊沃斯基。
 
在他的代表作《需求：締造偉大商業(yè)傳奇的根本力量》中他總結(jié)了找到并激發(fā)消費者真需求的6種方法，分別是：
 
一、為產(chǎn)品賦予魔力
二、化解生活中的麻煩
三、構(gòu)建完善的背景因素
四、尋找激發(fā)力
五、打造45°產(chǎn)品精進曲線
六、去平均化
 
這篇老劉就帶你走進需求的世界，詳解吃透這6種方法。
 
 
一、為產(chǎn)品賦予魔力
美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛將人的需求從低到高劃分為5個層次，分別是：生理需求、安全需求、歸屬需求、被尊重、自我實現(xiàn)。
 
1、生理需求 （呼吸、睡眠、飲食、性......）
2、安全需求  (人身、健康、財產(chǎn)、所有權(quán)......)
3、歸屬需求（友情、親情、愛情、團隊......）
4、被尊重(自尊、受他人尊重和重視、成就、信心......)
5、自我實現(xiàn)(理想、解決某類問題、實現(xiàn)某種價值、改變現(xiàn)實.....)
 
這5個層次的需求，又可歸為兩類。其中，較低級的生理及安全需求屬于物質(zhì)功能需求。較高級的歸屬、尊重及自我實現(xiàn)需求屬于精神情感需求；  
 
消費者購買一件商品，要么是為了滿足物質(zhì)功能需求，要么是為了滿足精神需求，又或者是兩者兼而有之。
 
例如，渴了喝一瓶礦泉水滿足的是物質(zhì)功能需求。去看畫展，滿足的是精神情感需求。買車時渴望買一臺奔馳，除了想要一臺性能和配置更好的車，更重要的是開奔馳車更有面子，還滿足了消費者尊重和自我實現(xiàn)的精神情感需求。  
 
如果一件商品能同時滿足消費者的物質(zhì)功能需求和精神情感需求，那這類產(chǎn)品就具有了不可抵擋的魔力，消費者會成為品牌的忠實粉絲。
 
例如，蘋果、星巴克、哈雷摩托車、zippo打火機等品牌的商品都是可以同時滿足兩種需求的魔力產(chǎn)品。
 
亞德里安在《需求》這本書里提出了魔力產(chǎn)品的公式：
 
魔力產(chǎn)品=產(chǎn)品功能 x 情感訴求
 
產(chǎn)品功能就是產(chǎn)品的好用、便捷、省事、實惠等物質(zhì)功能層面，情感訴求則是溫暖、呵護、喜悅、品位等精神情感層面。
 
這啟發(fā)我們在開發(fā)產(chǎn)品時，不能把目光僅僅盯住產(chǎn)品的功能層面，為產(chǎn)品增加些精神情感元素，會更容易打動消費者。
 
例如，在咖啡的提花上，一般會加上愛心的造型，有些有創(chuàng)意咖啡館會在咖啡的提花上會打印客戶的照片或者一句祝福語，讓顧客不但喝到了美味的咖啡，還有了收獲了獨特的美好體驗。  
 
 
還有，網(wǎng)紅蛋糕品牌熊貓不走在產(chǎn)品開發(fā)上特別注重精神情感元素的注入。
 
熊貓不走洞察到了客戶過生日所需要的不僅僅是蛋糕這一道具，更重要的是過生日的氛圍和感覺。
 
熊貓不走開發(fā)的蛋糕會針對不同人群的需求進行個性化定制，有送老婆的，送老公的、送孩子的，群體不同，造型不同。
 
例如，送老公的可以在蛋糕頂上做一個獎狀造型，寫上“xxx同志，最模范老公獎，望再接再厲愛護你的老婆大人”。
 
送給小孩子的會有小豬佩奇、小黃人等動漫造型可選。并且，在給客戶配送預定的生日蛋糕時，會讓配送員穿上熊貓裝，扮成熊貓人，給客戶唱歌跳舞表演魔術(shù)。  
 
 
 
 
 
二、化解生活中的麻煩
 
1997年，美國人里德·哈斯廷斯遇到了一個麻煩。
 
他在整理舊東西時，突然發(fā)現(xiàn)了一盤六個星期前租來的錄像帶。居然完全忘記還了，他趕緊算了下罰金，整整40美元，已經(jīng)足夠把錄像帶買下來了。
 
他突然冒出一個想法：“電影租賃，為什么不能像健身房一樣，用月費或年費的方式購買服務呢？為什么必須要為每一盤錄像帶的使用天數(shù)付費呢？”
 
于是他開始著手實現(xiàn)這個想法，最終成立了一家公司，就是今天如日中天的奈飛（Netflix），市值超過1500億美元。
 
生活中總是存在類似于“忘記還錄像帶”這樣的小事，這些小事給人們的生活帶來了麻煩，絕大部分人在面對這些麻煩時心里十分不爽，卻懶得采取行動去改變。
 
而像里德·哈斯廷斯這種十分敏銳又有商業(yè)意識的人就會一把抓住藏在麻煩背后的需求，把它變成一個成功的商業(yè)項目。
 
怎么從麻煩中洞察到用戶的需求呢？
亞德里安提出的辦法是畫出“用戶麻煩地圖”，他給出了三條思路。
 
第一，  畫流程地圖。
想象下你早上起來去上班的整個過程，起床、洗漱、吃早餐、出門、擠公交、下了公交冒著大太陽再走上1000米，到了公司身上也大汗淋漓，倍感疲憊。
 
在這整個過程中，有沒有麻煩？麻煩的背后有沒有需求？
 
比如，等公交不知道下一班車什么時候來是件麻煩事，然后高德地圖就開發(fā)了車位位置查詢，一鍵就能看到車輛實時位置。
 
上車投幣時發(fā)現(xiàn)居然忘了帶硬幣，真是件麻煩事，然后支付寶就和公交公司合作，開發(fā)了刷電子公交卡的功能，再也不用擔心忘記帶硬幣了。
 
畫流程地圖就是把客戶完成一件事的整個流程拆解記錄下來，琢磨每一個環(huán)節(jié)是否存在不便，是否有讓客戶感覺不爽的麻煩點。
 
如果有就進一步分析，該麻煩點是否在人群中普遍存在，背后是否蘊含著需求，該如何滿足這一需求？
 
 
第二、資源地圖。
假設(shè)你是小孩子的家長，少不了會給小孩子報各種興趣班或輔導班，鋼琴、舞蹈、繪畫、輪滑、游泳、硬筆書法、英語、數(shù)學......
 
經(jīng)常周末一天要上三四個興趣班，帶著小孩從城西跑到城東，從城南跑到城北，非常辛苦！
 
家長帶小孩到處上興趣班麻不麻煩？相當麻煩，這個麻煩下面有沒有需求？當然有！
 
各地公辦的少年宮，青少年發(fā)展中心，以及民辦的教育超市，就將眾多興趣班集合在一起，家長可以帶著小孩在一個地方就上完多個興趣班，不用東奔西跑。
 
類似這種集合式的需求并不少見，比如，家庭裝修就是個集合眾多需求的需求包，過程漫長而繁瑣，客戶希望裝修方有提供靠譜的整體解決方案的資源能力。
 
很多B端客戶的需求，也是希望合作方能提供從硬件、軟件到服務的一站式完整解決方案。
 
 
 第三、兩難地圖。
人們在購物時總會面臨兩難的選擇，要質(zhì)量和款式好價格就不能便宜，要功能強大就不能操作簡單，要個性化定制就不能追求速度。
 
商家給出的理由是“魚與熊掌不可兼得”，客戶不能既要這個也要那個，買東西時總要有所取舍才行，這就是兩難地圖。
 
真的是這樣嗎？
NO！做不到魚與熊掌兼得，只能說是商家水平不夠！
 
既要東西好，又要價格低，網(wǎng)易嚴選、小米優(yōu)品、名創(chuàng)優(yōu)品做到了，他們的產(chǎn)品不僅質(zhì)量好、顏值高，關(guān)鍵是價格還低。
 
既要功能強大又要操作簡單，蘋果的絕大部分產(chǎn)品功能既十分強大，操作界面又十分簡單，甚至三歲小孩都能很快上手。
 
 
三、構(gòu)建完善的背景因素
10年前，有位創(chuàng)業(yè)者，做了個項目是做家具家電租賃。
 
這位創(chuàng)業(yè)者的項目靈感是來自自己的切身體驗，他在去國外參展時，發(fā)現(xiàn)展館中的所有物品都是租賃的，便捷、高效還便宜，他受到啟發(fā)回到國內(nèi)就啟動了租賃業(yè)務，風風火火干了一年后，他的項目終于.......倒閉了！
 
為什么??？租賃聽起來是個真需求，應該有市場，怎么就倒閉了呢？
 
概念：背景因素
每個新的需求都像一顆種子，只有種進合適的土壤，才能生根發(fā)芽，成長壯大。適合需求發(fā)展的土壤就是背景因素。
 
租賃需求本身可能是真需求，但這個需求當時還啟動不了，因為它所需要的背景因素在10年前還不具備。
 
從時間上看
10年前中國的個人信用體系還沒建立，還沒有螞蟻信用、微信信用分等便捷高效的信用保障工具，每筆租賃訂單都需要押金，客戶的參與成本高。
 
從技術(shù)上看
移動支付還沒發(fā)展，客戶租賃及還租時支付比較麻煩，降低了客戶參與意愿。
 
從文化上看
當時的主流消費群體70后，是偏保守的群體，消費觀念上更傾向于購買而非租賃。
 
一個需求要想能成功啟動，除了本身邏輯成立，還要天時地利人和等背景因素統(tǒng)統(tǒng)具備。
 
太超前了不行，落后了也不行，稍微領(lǐng)先半步剛剛好。正所謂“領(lǐng)先兩步是先烈，領(lǐng)先半步是先驅(qū)。”
 
那么，怎么來判斷一個需求的背景因素是否具備呢？最少要從4個維度開始：
第一：時間
在冬天播撒種子，種子會被凍死。
在春天播撒種子，會在秋天收獲。
 
在2000年，微軟公司發(fā)現(xiàn)了一個新需求，在線文檔編輯，就是用戶可以在線使用word、Excel、ppt等辦公軟件，不必非得在電腦上安裝辦公軟件。
 
可是這個項目卻遲遲未能啟動，因為當時的網(wǎng)速、瀏覽器都支持不了?，F(xiàn)在，網(wǎng)速已經(jīng)足夠快，瀏覽器功能也足夠強大，在線編輯成了現(xiàn)實。
 
 
第二：技術(shù)
有些需求很有前景，但目前能將之很好實現(xiàn)的技術(shù)還不成熟，技術(shù)限制了需求長大。
 
比如，在可穿戴智能設(shè)備領(lǐng)域，曾經(jīng)的谷歌眼鏡讓人感覺眼前一亮，但在早期試用人群中口碑并不好，存在一系列目前還不能很好解決的技術(shù)難題。
 
例如，屏幕過厚、成像效果不佳、發(fā)熱量嚴重、沒有特別好的應用軟件......
這些都直接關(guān)系到用戶體驗，只有在技術(shù)更成熟克服掉這些難題時，客戶的需求才能真正被激活。
 
 
第三、文化
不同國家、不同地域消費者的文化背景不同，三觀不同，這決定了他們在對待同樣一件事物時的態(tài)度和反應會完全不同，需求的滿足要以適應當?shù)氐奈幕癁榍疤帷?br />  
例如，在大部分亞洲國家人們以白為美，但在歐美人們反而覺得古銅色皮膚更好看，很多人為了皮膚變古銅色，經(jīng)常跑去曬日光浴。
 
 
第四、資源
小米做智能手環(huán)是在蘋果之后，但其實他們很早就開始想做智能手環(huán)了，但一直沒敢去做。
 
因為，智能手環(huán)屬于完全創(chuàng)新性的產(chǎn)品，消費者完全沒認知，小米推出，消費者不一定認可。
 
而且智能手環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈還不具備，打通產(chǎn)業(yè)鏈需要極復雜的操作和極高的成本。這些資源不具備，冒然啟動風險極大。
 
所以，小米一直在等待時機，終于蘋果推出了智能手環(huán)，教育了消費者，打通了產(chǎn)業(yè)鏈。這時，小米順勢而為，推出了小米智能手環(huán)，2015年就賣出1200萬個，2016年1500萬個，2017年出貨量全球第一。
 
 
 
四、尋找激發(fā)力
你經(jīng)歷千辛萬苦，做了深入的市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了消費者的真需求。
 
你按照客戶的需求開發(fā)了針對性的產(chǎn)品，你滿懷興奮的將新產(chǎn)品鋪進了渠道，你以為會消費者一定會喜歡。
 
可過了很久，消費者對這個產(chǎn)品根本沒反應，預想中的大賣并沒有到來。
 
你非常沮喪，我明明做了調(diào)研，客戶確實有這方面的需求啊，可怎么新產(chǎn)品就像發(fā)射出去的啞炮，一聲不響呢？
 
別著急，這并不說明你的需求沒有找準，可能只是客戶的需求沒有被激活。
 
你找到的需求這顆種子是顆真種子，只不過目前還在休眠狀態(tài)，它需要被激活。
 
種子有真假之分，就算是真種子，要想落地生根發(fā)芽，有些必須要先激活。比如大麥的種子就先要在40°C的高溫下放3天才能激活。
 
再好的新產(chǎn)品，再能滿足消費者的需求，消費者都需要一個認知、認可的過程，才能產(chǎn)生認購。
 
而且消費者由于受到習慣、疑慮、懶惰的影響，使其對新產(chǎn)品的需求處在被休眠的狀態(tài)。
 
怎么激活用戶對產(chǎn)品需求的種子呢？
最有效的方法是讓客戶親身體驗
 
通過親身體驗獲得對產(chǎn)品的感知，是最直接有效的辦法。具體有兩類方法。
1、通過B端觸達C端；
很多新產(chǎn)品推出時，由于大眾還不認可，如果直接面向C端大眾消費者推銷的話，成本太高，效率太低，對企業(yè)不劃算。
 
這時，很多企業(yè)會先面向B端客戶，通過與能大量觸達C端用戶的B端客戶合作，讓C端客戶群體對產(chǎn)品形成體驗。
 
例如，按摩椅這類產(chǎn)品在推廣初期，很多廠家選擇和火車站、汽車站、飛機場、電影院、商場等B端客戶合作。
 
在這些C端人流密集的地方，設(shè)置按摩椅體驗區(qū)或者共享收費按摩椅，很多消費者是在這些地方體驗了按摩椅的功能后，才決定購買一臺放在家里。
 
 
2、直接面向C端展開試用活動；
企業(yè)以可接受的成本直接讓產(chǎn)品觸達C端用戶，直接面向C端用戶開展各種形式的產(chǎn)品體驗活動。
 
例如，消費者逛商場超市時會接觸到商家搞的各種新品試用、試吃、試飲、試玩活動。
 
像得到APP上的付費課程，每一個都可以免費任選幾節(jié)來聽，聽完后驗證過了產(chǎn)品品質(zhì)，消費者需求被進一步激發(fā)，就下單買了。
 
 
五、打造45°產(chǎn)品精進曲線
某公司開發(fā)了一款創(chuàng)新性的產(chǎn)品，在導入市場后大獲成功，受到了客戶的熱烈追捧。
 
可過了一年后，客戶對產(chǎn)品的興趣越來越低，銷量也越來越低。該公司嘗試了降價、促銷、加大廣告力度等手段，但卻收效甚微。
 
為什么會出現(xiàn)這種階段爆紅，卻迅速下降的情況？
 
因為在很多行業(yè)，客戶的需求是不斷變化升級的，客戶有喜新厭舊的天性。
 
當你的產(chǎn)品爆紅后，會有很多新的對手殺入這個行業(yè)，他們會想盡辦法推出跟你一樣甚至更好的產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品進入市場，一方面加大了這類產(chǎn)品共同的市場規(guī)模，另一方面也會對老產(chǎn)品構(gòu)成威脅。
 
所以，在很多行業(yè)并不存在“一招鮮吃遍天”式的產(chǎn)品創(chuàng)新，當一個產(chǎn)品取得初步成功后，還必須要小步快跑，保持一定頻率的產(chǎn)品升級迭代，只有這樣才能持續(xù)引領(lǐng)市場需求，始終屹立不倒。
 
那么產(chǎn)品創(chuàng)新迭代該用怎樣的姿勢進行呢？
答案是：保持45°精進曲線。
為什么是45°？因為45°的坡度足夠陡，只有創(chuàng)新的帶來的改變足夠明顯，才能匹配上用戶快速變化的需求，才能引領(lǐng)市場。
 
低于45°，創(chuàng)新速度變慢，帶來的改變不夠明顯，創(chuàng)新效果就大打折扣。
 
比如，諾基亞面對手機行業(yè)的技術(shù)革新和用戶需求變化，它的精進曲線只有15°，沒有跟上消費者需求的快速變化，最終被淘汰出局。
 
仔細觀察，你會發(fā)現(xiàn)市場上大多數(shù)品類中的領(lǐng)先品牌，都具有保持45°精進的產(chǎn)品創(chuàng)新迭代能力。
 
例如，微信就是一個始終保持45°精進的產(chǎn)品，來看看它的精進路線圖。
微信1.0：熟人通訊工具，導入通訊錄、發(fā)送信息和圖片、設(shè)置頭像和微信名。
微信2.0：好友驗證、查看附近的人。
微信3.0：搖一搖、公眾號、掃描二維碼。
微信4.0：朋友圈、回復評論。
微信5.0：綁定銀行卡、打飛機。
微信6.0：微信紅包、微信支付、
微信7.0：看一看、搜一搜、視頻號
微信8.0：微信小店
 
怎么保持45°精進狀態(tài)呢？你可以分三個階段，使用不同策略。
第一、探索期——確定產(chǎn)品
新項目在初創(chuàng)期，仍處于一個探索的階段。開發(fā)出的第一代產(chǎn)品可能并非客戶真正需要的，這時候需要快速試錯和驗證，開發(fā)出真正能滿足用戶需求的定型產(chǎn)品。
 
例如：曾經(jīng)有款 App 叫 Burbn，用戶可以在某個地點“簽到”成為領(lǐng)主，分享照片。但這款產(chǎn)品并沒有帶來用戶的井噴。
 
于是它的開發(fā)者 Kevin 迅速調(diào)整，他發(fā)現(xiàn)用戶對照片分享非常感興趣，就把這個功能獨立出來。
 
這就是著名的 Instagram。2012年，Instagram 以10億美元賣給了 Facebook。
 
 
第二、成長期——持續(xù)改善
沒有一次開發(fā)永遠定型的產(chǎn)品，所有的產(chǎn)品隨著技術(shù)進步和消費群體需求變化，一定會有可改進和升級的空間。
 
這種持續(xù)改進不分行業(yè)，從最前沿的高科技行業(yè)到最傳統(tǒng)的食品飲料行業(yè)，都必須持續(xù)改善。
 
例如，在飲料行業(yè)中茶飲料是有超過三十年歷史的成熟品類，康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、可口、百事等公司都有自己的茶飲品牌，市面上的各式茶飲品牌有上百款之多。
 
可就在這樣的成熟品類中，依舊有持續(xù)改善空間，元氣森林旗下的燃茶，就從產(chǎn)品配方和健康度上做了很大改進。
 
燃茶的茶多酚指標，比中國任何一家瓶裝茶飲的茶多酚含量多一倍以上，但產(chǎn)品的配料表卻比其他品牌要少一半。正是憑借產(chǎn)品的改善，燃茶硬是在成熟的茶飲料市場中切下一塊蛋糕。
 
 
第三、成熟期——同心多元
當進入成熟期產(chǎn)品的創(chuàng)新空間變窄，又沒有技術(shù)變革帶來的創(chuàng)新紅利時，為鞏固產(chǎn)品優(yōu)勢，可圍繞產(chǎn)品打造周邊產(chǎn)品，也可以進行產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的同心多元化經(jīng)營。
 
例如，做線上課程培訓的，可打造線下大課、課程書籍、咨詢服務、參訪游學等周邊產(chǎn)品。這都有助于提升該品牌在培訓行業(yè)的整體競爭力。
 
 
六、非平均化
如果要評選20世紀最影響最大的十大產(chǎn)品發(fā)明，那福特汽車推出的T型車肯定會是其中之一。
 
第一輛成品T型車誕生于1908年9月27日。之后迅速風靡全世界。
 
據(jù)統(tǒng)計T型車一共銷量達到1500萬量。福特只憑借這一款車就占有了全球汽車銷售量57%。
 
福特汽車創(chuàng)始人亨利福特曾說過一句名言“你可以自主選擇任何顏色的汽車，只要它是黑色的。”
 
福特憑借革命性的流水線生產(chǎn)模式，以及只提供一個平均化的標準產(chǎn)品，打造出了商業(yè)史上最大的爆款產(chǎn)品。
 
可在，短短的十多年后，福特汽車就風光不再，業(yè)績開始大幅下滑，逐漸被原先的小弟通用汽車超越。
 
通用超越福特的原因是多方面的，但其中關(guān)鍵的一點是通用主動關(guān)注消費者需求的變化，在產(chǎn)品上更好的滿足了市場需求。
 
當福特仍堅持只生產(chǎn)黑色T型車時，通用汽車開始生產(chǎn)更多不同顏色、款式、配置的汽車，以滿足越來越多消費者的個性化需求。
 
福特汽車和通用汽車在產(chǎn)品策略上究竟誰對誰錯？
并沒有絕對的對錯，一切視所處的市場階段而定。福特的輝煌是在汽車市場的導入期，提供一款性價比足夠高的標準品來快速教育并啟動市場。
 
可當眾多競品涌現(xiàn)，消費者的基本需求被滿足后，消費者就會越來越追求個性化，甚至定制化的產(chǎn)品，這時候僅僅一款產(chǎn)品打天下就力不從心了。
 
所以，在絕大多數(shù)的成熟品類中，有一個很重要的產(chǎn)品策略，那就是“非平均化”。
 
就是說不能簡單化的將市場看做是同一種需求，而是應該將客戶按照不同維度進行劃分，分析不同客戶的需求差異。在產(chǎn)品體系的設(shè)計上，盡可能的照顧到大多數(shù)的差異化需求。
 
具體怎么做到“去平均化”？亞德里安給出了5點建議。
1、版本去平均化。
提供產(chǎn)品的差異化版本，比如 iPhone 的多個配置。有的軟件分為免費版和專業(yè)版，專業(yè)版功能更強大且收費。
 
2、服務去平均化。
提供帶有第三方差異化服務的平臺，比如 iPhone 的應用商店。服務業(yè)針對普通客戶和VIP的服務也不同。
 
3、行業(yè)去平均化。
提供針對不同行業(yè)的解決方案，比如微軟針對教育、政府、醫(yī)療、運輸?shù)刃袠I(yè)的定制解決方案。
 
4、個人去平均化。
提供基于數(shù)據(jù)的個性化定制產(chǎn)品，比如亞馬遜根據(jù)你買的書，推薦你可能也喜歡的書。
 
5、組織去平均化。
設(shè)立新的部門，或者新的公司，專門為不同類型的客戶服務。
 
比如寶潔為洗發(fā)水業(yè)務設(shè)立多個不同的部門，海飛絲、飄柔、潘婷、伊卡璐這些品牌分別隸屬于不同的部門。
 
去平均化的案例，在商業(yè)世界中隨處可見。
 
例如：淘寶最初是千人一面的平均化設(shè)計，同一個淘寶首頁，無論誰上去，看到的都是一樣的商品和陳列。
 
而現(xiàn)在，淘寶實現(xiàn)了千人千面，每個人的淘寶首頁及商品陳列頁面，看到的內(nèi)容都不相同。
 
得到APP的聽書倍率，可以正常倍速播放，也可以1.5倍、2倍、3倍，不同人對播放速度有不一樣的要求，統(tǒng)統(tǒng)可以滿足。
 
5種去平均化方法可任選一種應用，也可以在一個項目上全部應用。例如鏈家旗下的長租公寓品牌自如，在產(chǎn)品設(shè)計上就做了全方位的去平均化。
 
1. 版本去平均化
推出了專門為年輕人的青年長租公寓，配置公共空間與游戲設(shè)施，裝修及配套年輕化，讓年輕人更有“玩在一起”的感覺；
 
2. 服務去平均化
從搬家起就有服務介入，家政、維修等全鏈條服務?？蛻羧胱∵^程中遇到的一切難題，都可以咨詢獲得幫助。
 
3. 行業(yè)去平均化
根據(jù)客群的消費能力及日常需求，長租公寓里有定制版的不同戶型。
 
4. 個人去平均化
在長租公寓項目中會設(shè)計幾款不同風格的房間，日式、北歐、小清新等，讓租客的生活方式得到更有針對性的環(huán)境搭配；
 
5. 組織去平均化
設(shè)置專門的長租公寓事業(yè)部，并且在內(nèi)部又劃分為不同的部門，從組織架構(gòu)上保證了服務的專業(yè)性和針對性。
 
 
本文內(nèi)容總結(jié)：
 
需求是商業(yè)世界的根基
是締造偉大商業(yè)傳奇的根本力量
 
亞德里安·斯萊沃斯基，在他的代表作《需求：締造偉大商業(yè)傳奇的根本力量》中總結(jié)了，找到并激發(fā)消費者真需求的6種方法，分別是：
 
一、為產(chǎn)品賦予魔力
魔力產(chǎn)品 = 產(chǎn)品功能 x 情感訴求
人是理性和感性的綜合體，除了對產(chǎn)品功能的理性需求，人們還有感性情感需求要滿足。所以，如果在產(chǎn)品開發(fā)上能注入情感因素，會讓客戶對你的產(chǎn)品更有需求。
 
 
二、化解生活中的麻煩
人們生活中總是遇到這樣那邊的麻煩，這些麻煩中有不少暗藏了客戶的潛在需求。善于挖掘，就能找到商機。
 
找出麻煩的方法是，畫出“用戶麻煩地圖”。具體有三種方法：
1、畫流程地圖
2、畫資源地圖
3、畫兩難地圖
 
 
三、構(gòu)建完善的背景因素
每個新的需求都像一顆種子，種子只有種進合適的土壤，才能生根發(fā)芽，成長壯大。適合需求發(fā)展的土壤就是背景因素。
 
判斷一個需求的背景因素是否具備，要從4個維度開始
1、時間
2、技術(shù)
3、文化
4、資源
 
 
四、尋找激發(fā)力
用戶的確有某方面的潛在需求，但人性“懶”，如果沒有足夠的刺激讓他去行動，大部分客戶都是在習慣驅(qū)使下得過且過。
 
所以，需要找到能讓人們改變的杠桿，并撬動它，才能激發(fā)人們采取行動。
最有效的方法是讓客戶親身體驗
1、通過B端觸達C端；
2、直接面向C端展開試用活動；
 
 
五、打造45°產(chǎn)品精進曲線
新品上市一炮而紅，可沒多久，競品瘋狂涌入，其中不乏實力更強的巨頭選手。激烈競爭中，新品先發(fā)優(yōu)勢消失殆盡，客戶開始喜新厭舊。
 
這時，你需要持續(xù)保持45°精進狀態(tài)，創(chuàng)新升級產(chǎn)品保持競爭力。具體可分三個階段，使用不同策略。
1、探索期——確定產(chǎn)品
2、成長期——持續(xù)改善
3、成熟期——同心多元
 
 
六、去平均化
消費群體是分層的，不同群體需求不同，產(chǎn)品開發(fā)時不能搞平均主義，想要一個版本滿足所有人，這種平均化的產(chǎn)品反而每個群體都不喜歡。
 
從5個角度去平均化，才能真正更好滿足消費者需求。
1、版本去平均化
2、服務去平均化
3、行業(yè)去平均化
4、個人去平均化
5、組織去平均化